Варианты развития систем бюджетирования

Современные системы бюджетирования достигли больших высот. Сложно представить сценарий, который нельзя было бы реализовать с помощью современных систем. Я давно занимаюсь бюджетированием, и уже больше года мы выполняем проекты автоматизации как команда Naumov.pro. Это статья - размышление на тему: куда могут развиваться системы бюджетирования в будущем. Делитесь в комментариях Вашими мыслями!
Мы считаем, что в современных системах бюджетирования развиваться в сторону аналитики или пользовательских сервисов уже практически бессмысленно, т.к. всегда можно подключить OLAP систему или Dashboard для быстрого конструирования отчетов, организации пользовательских витрин. Поэтому нам представляется, что дальше системы будут развиваться либо в сторону интеграции с другими процессами предприятия, либо в сторону предоставления данных, которые на данный момент в системах бюджетирования не представлены.

Рассмотрим несколько возможных вариантов развития:

1. Более тесная интеграция с другими процессами предприятия.

Сейчас складывается ситуация, когда процессы бюджетирования несколько оторваны от процессов операционного управления. Например, в ERP 2 и КА 2 это даже разные документы: Планы продаж, закупок, производства для оперативного планирования и бюджеты для финансового. Хотя между ними есть некоторая возможность интеграции, нельзя назвать ее тесной. Интеграция бюджетирования в контур операционного управления позволит с одной стороны дать большую свободу менеджеру, с другой стороны предоставит компании возможности дополнительного заработка.

Давайте представим ситуацию, когда в бюджете продаж компании запланированы продажи на 100 млн с валовой себестоимостью 60 млн, административные расходы 15 млн. Т.е. норма валовой рентабельности составляет 40% от выручки, ROS составляет 25% от выручки. Соответственно менеджеры по продажам будут мотивированы на продажу с минимальной скидкой для достижения таких показателей. Однако, все мы понимаем, что административные расходы в отличие от валовых не растут вместе с объемом продаж, соответственно при достижении некоторых граничных значений иногда выгоднее продать с меньше долей валовой рентабельности, но выйти на более высокую абсолютную прибыль по компании. Например, достигнуть 108 млн выручки с себестоимостью 66 млн. Т.е получить 38% валовой прибыли от выручки, но ROS при этом останется теми же 25%. Это если посмотреть с точки зрения обычной арифметики. А можно посмотреть с другой стороны: мы заработали 100 млн с валовой прибылью 40% и ROS 25%, а потом дополнительно сверху заработали еще 2 млн (8 дополнительной выручки – 6 дополнительной себестоимости) с меньшей валовой прибылью, но с сохранением ROS. Т.е мы практически без риска убытков получили дополнительно 2 млн.

В современных продуктах 1С инструменты для такого «тонкого» управления рентабельностью продаж отсутствуют. Строится такие инструменты, на мой взгляд, должны именно на данных бюджетирования. В описанном примере предприятие фактически получило дополнительный доход к бюджету, несмотря на меньший уровень валовой прибыли. Такая дифференциация подходов к управлению рентабельностью может принести предприятию дополнительный доход благодаря тому что менеджер получает дополнительную свободу в зависимости от текущей ситуации с выполнением бюджета, что в конечном итоге сделает предприятие более гибким и готовым к вызовам изменяющихся обстоятельств.

2. Бенчмаркинг.

Я часто сталкивался с желанием собственников понять «насколько их затраты меньше/больше конкурентов». В системах бюджетирования это может выглядеть как возможность сравниться со средним рыночным показателям в затратах, норме прибыли или закредитованности. Поставщиками данных для бенчмаркинга могут быть Росстат или же вендор одной из систем бюджетирования, на сервера которого анонимно отправляются данные. Конечно, может встать вопрос, что не все захотят делиться данными – но, думаю, что желание узнать, как обстоят дела у конкурентов, пересилит желание оставить свои данные в секрете.

Знание того, что затраты вашего предприятия выше чем затраты конкурентов, при процессе бюджетирования послужит базой для принятия корректирующих решений, например, увеличение планов продаж, или снижение затрат.

3. Интеграция систем бюджетирования с процессами стратегического планирования.

Процессы стратегического планирования сейчас активно развиваются в России. Мало кто не слышал про стратегические сессии, а многие наверняка в них участвовали. Но часто такие сессии оторваны от процессов бюджетирования, и инициативы в бюджетах отражаются как в общем изменении того или иного показателя. Т.е. зачастую невозможно понять какая инициатива дала тот или ной результат. Сами процессы стратегического планирования так же достаточно сложны с организационной точки зрения. В рамках процессов вырабатываются внешние, внутренние факторы, которые могут повлиять на различные аспекты деятельности предприятия и инициативы, которые могут привести к увеличение выручки, снижению затрат и изменению других показателей предприятия.

Матрица SWOT анализа для выработки инициатив выглядит примерно так:

В строках и колонка – внешние и внутренние факторы, на пересечении – инициативы, соответствующие этим факторам. В зависимости от применяемого инструмента «Excel», 1С или другой – вид может немного отличаться, но смысл будет тот же. Инициатив может быть очень много, выбрать среди них наилучшие, а затем отследить какие из них сработали, какие нет – требует дополнительных трудозатрат и времени руководителей. Уверен, что интеграция процессов стратегического планирования в процессы бюджетирования станет для многих предприятий фактором повышающим успешность на рынке.

4. Интеграция систем бюджетирования с процессами риск-менеджмента.

Все слышали про риск-менеджмент, но не все знают, что это вполне формализованный процесс, задачи которого: выявление, классификация рисков и разработка стратегий по работе с этими рисками. Согласитесь, странная ситуация, когда в процессе риск-менеджмента выявлен риск «оборудование выработало свой ресурс», риску назначен высокий приоритет с высокой степенью влияния на производство, стратегия борьбы – «профилактика». И под «профилактику» денежные средства забюджетированы, а резерва на замену нет, в случае если риск сработает. Но встречается это сплошь и рядом. Поэтому, по моему мнению, сближение этих процессов и детальный учет рисков в процессе бюджетирования позволит повысить эффективность управления финансами предприятия, избежать негативных последствий при «срабатывании» рисков.


Коллеги, я поделился моими мыслями о будущем развитии систем бюджетирования. Возможно, что-то из этого мы будем реализовывать в этом году. Какие у Вас мысли о будущем систем бюджетирования? Куда пойдет рынок? Предугадывать будущее всегда интересно – давайте попробуем построить прогноз?)

Источник оригинала infostart